做过乙方的项目管理，也做过甲方的项目管理，所以结合“围城”内外以不同的角度对甲方项目经理这一角色进行了一些思考，个人认为，做为一名合格的甲方项目经理。

应该有以下几个特质，才算是合格的项目经理，而优秀则是不同的标准，一直认为优秀的销售、优秀的项目经理、优秀的咨询顾问基本是天成+勤奋，缺一不可。

良好的沟通能力

在项目实施的过程中，甲方项目经理沟通对象主要有三类：乙方、业务部门用户、不同级别领导。

那么在与这三类沟通对象进行沟通时，就会出现一些问题。与乙方沟通时，乙方的水平参差不齐，因为对业务的不熟，他们会误解关键用户的需求，对技术的“执着”，他们会埋头于所谓“技术难题”的研究，而忘记项目的主要开发内容。

所以，与乙方的沟通很重要：

与业务部门用户沟通的时，出现的情况不同，业务用户对业务很了解，但是在项目实施过程中，他们会出现两种状态：

这时，就需要发挥沟通的能力，让业务部门用户理解事情的重要性，同时能够将业务部门的业务语言让技术人员听懂，同时也需要引导业务部门人员理清思路，其实，这块工作，如果乙方的实施顾问水平够的话，是应该交给他们的。

与不同级别领导的沟通，这一块比较复杂，基本要看EQ了：

怎么能让各部门的领导支持项目，也不觉的烦是个技术活。让老总压制各部门领导的做法，可以适当的用，但不能做为主要用途，如果作为主要手段，无异于“饮鸩止渴”，只能解决短期问题，却带来后患无穷。

资深的技术能力

甲方的项目经理在技术能力上通常都有缺陷，这样就容易被乙方牵着鼻子走。举个例子，人家说这个服务器不能用PC SERVER，必须用小型机，然后提出一大堆理由，还加一些风险分析—其实就是“威胁”，这时，如果对技术不了解，也许就答应乙方的方案了，因为不懂细节的技术，又怕担责任。

而事实上，用PC SERVER完全满足需求，小型机比PC SERVER贵出的百万就白白的花掉了，大马拉小车。还比如，有时很正常的需求，需要增加业务功能，不增加就满足不了企业需求，乙方说太难了，如果做要几十天上百个天，甚至说做不了。

更有甚者，会说实现了这个需求会对企业管理有问题、会对其它已经完成的模块造成很大的影响，而事实并不是，这时，如果技术底蕴浅，就被忽悠了。

做出的系统不能很好的满足用户的需求，对项目的质量就有影响了。所以，一个甲方的项目经理必须有深厚的技术能力，才能从技术上把控项目，维护企业的利益，同时把项目做的尽量好。

优秀的策划协调能力

一个大型的项目，从选型、启动、实施、验收、运维，期间有大量的工作，每个阶段又会分成N多会议、N多测试、N多协调的工作。

那么如何对这个项目进行统筹策划？如果协调团队成员、争取公司资源、争取领导支持，做好这件事呢？策划和协调能力就非常重要。

其实，项目都是这样，启动后，就没人管你了，乙方想着少干活、多拿钱，这不是他的错，这是一个独立核算公司应该做的，而甲方企业的领导已经宣布支持项目了，下面的活，基本上就是甲方项目经理的事了。

协调能力，主要是指，能够在不同的阶段，协调不同的人、不同的资源真正投入到项目，做到各自的贡献。注意，协调其实有两个含义，第一，把人、资源安排好，第二，要让人、资源发挥作用，达到目的。

最后

经常在项目中会看到，人是来了，心没来，糊弄糊弄回去了，有的项目经理就抱怨业务部门的人不积极，其实根源在自己。