我认识的一些最好的PM是根据第一性原理来做决定的。第一性原理是指无法从其他命题或假设中推导出来的最基本、最基础性的命题或假设。

我们开发平台团队的一个例子是 “所有平台功能应该像乐高积木那样” ，意思是开发者在构建应用程序时应能自由组合任何功能。

第一性原理思维有助于项目经理，随着公司规模的扩大，可以简化地向团队和利益相关者传达历史、当前和未来决策背后的逻辑。这使得围绕项目经理的所有成员能够迅速朝同一目标行动，独立工作，并在他们不直接参与的情况下做出明智的权衡。

产品管理的基本原则是什么呢？

如果基本原则能帮助产品经理让团队围绕产品中最重要的部分团结起来，我相信它们也能帮助产品经理思考产品管理的技艺。

这篇帖子要讨论的是产品管理中哪些基本原则是不可推论的。

左侧，右侧

产品管理的基本原则可以简化为如下：

A. 最大化对使命的影响力： 根据给定的输入，制定一个能最大化对组织使命影响力的产品策略。

B. 通过他人完成一切： PMs自己不直接动手做产品，而是帮助周围的人做得更好，这样一来，他们就能做得更好。

这两项原则分别代表了你的左右脑。左侧由逻辑、研究和严谨定义。右侧则以创造力、直觉力和同理心见长。

优秀的.product经理将这两个原则融入他们所做的每一个决定中，他们所做的一切都应源自这些原则。

回顾过去，我发现我的大部分先前帖子基本上都是这两个原则的衍生。作为产品经理做出明智的决策 主要讲的是原则 A，无情的优先级 和 作为产品经理的应用杠杆 主要讲的是原则 B。MVPM 则结合了两者。我本希望能一开始就写这篇文章，但说实话，我需要先学习这些内容。让我们开始吧。

原则一：最大化任务的影响

公司的所有员工都应该专注于实现公司的使命，不管是挣数十亿还是对社会有益，或者两者都做。

为了这个目的，公司里的大多数人都直接在做为客户提供产品/服务的工作：他们正在制造产品（工程师和设计师），销售产品（市场营销和销售），或服务现有客户（客服）。

产品管理并不直接为客户构建或运营产品，而是着眼于未来，告知构建者和运营者正确的实现目标的路线。这条路径也被称作产品策略，最好的策略是那些能最大程度影响使命的。

定义产品策略是一项重大的责任……产品经理又是如何做的呢？通过考虑三个输入。

1. 目标是什么
2. 周围环境在传达什么信号
3. 有哪些人、钱和时间上的限制

PM们会根据这些输入形成关于达成使命目标的正确路径的看法。

1. 目标是什么？

目标是行动的起点。如果你不知道要去哪里，你甚至最好不要动，因为你可能会离目标越来越远。

我觉得PM们遇到的最大问题之一就是他们没有花时间真正弄明白目标。他们可能能背出使命宣言，但他们真的理解背后的道理吗？我说的是那些导致了这个使命的客户假设，公司为了实现这个目标会坚持的道德、伦理和设计底线，以及这个愿景中的未来世界。

优秀的产品经理不停地向领导层不断提出艰难的问题，以理解他们所遵循的使命中的细微差别——这些基本原理。理解得越深入，他们的目标路径就越明确。

项目经理也需要知道其他团队是如何为这个项目做贡献的。特别是在大公司里，确保所有团队之间的协调可以避免碰撞，甚至更好，找到让团队齐心协力、加快进度的机会。

只有当他们确信了解公司的目标以及其他团队的目标时，才准备好设定团队目标，这些目标必须与更广泛的使命相匹配，并且层层递进。

2. 环境在告诉我们哪些信号

大多数计划一开始都是直线朝目标前进，但路径却从不是一条直线。很难预见所有障碍，有时目标如此遥远，你甚至无法判断是否偏离了方向。因此，项目经理需要留意周围环境，以发现潜在问题、预测变化并调整方向。

主要有两类环境信号值得你寻找。

客户信号 是你收集到的关于客户如何使用产品的定性和定量数据集。这些数据是目标的“回应”，当你发现这些信号变强时，就知道自己没有偏离目标太远。

市场信号就像是“小行星预警”，提醒你世界的变化将会影响你的道路。这些变化会影响你的公司和客户，这些变化包括竞争格局、政治环境和社会经济情况的变化。

不断倾听公司围墙外的声音是优秀的产品管理的关键，而客户的声音则能最好地验证我们是否实现了目标设定。

3. 有哪些人员、资金和时间上的限制

火箭船能走多远受其携带的燃料、船员的专业性以及利用其他天体如木星进行引力助推的能力所限制。同样，产品团队在发布产品时也会受到他们拥有的资金、人员和时间的约束。在任何特定的任务中，产品团队都会受到这三个因素的约束。

产品团队中的人往往是最大的限制因素。人们通常只想到人数（确实也是一个因素），但更重要的是团队成员的实际技能和经验。

就像你不会让 NASA 的新手团队第一次任务就前往火星一样，有些产品范围超出了某些团队的能力范围。实际上，这并不是他们的错，也并不说明他们最终的能力如何，但这是 PM 在规划前进道路时需要深刻理解的关键点。说清楚一点，这同样适用于 PM 本身，他们需要有自知之明，知道什么时候在揽超出自己能力范围的事情。我们将在后文中详细讨论更多关于 人 的内容。

金钱 是一个限制因素，影响团队是否有能力雇佣合适的人才（如薪资），让他们能顺利工作（如租金和办公空间等开支），运营产品（如服务器维护和技术支持），以及推广产品（如营销活动）。

这样做是愚蠢的：把所有的钱都花在雇用最好的团队上，却没有办公室让他们工作，也没有一分钱用于市场营销，这样一来几乎没有人会知道这个产品。

大多数公司已经将管理费用和复杂性、运营成本和营销成本从产品经理（PM）那里剥离（以便他们可以专注于产品和市场），但重要的是，产品经理需要明白资金不是无限的。因此，在没有这些额外支持的情况下，产品经理在制定战略时必须考虑到所有的财务因素。

时间 是最终的限制，因为与其他两个因素不同，一旦时间耗尽，你无法再获得更多的时间。时间代表现实。未发布的商品尚未创造任何价值。竞争对手每天都在抢占市场份额，而你公司下个月可能就会资金耗尽。

PM们必须好好管理时间。他们不能错过重要的机会窗口，做出恰当的权衡，并利用时间来促进团队执行力。

正确的路径（产品策略）在于各种因素的交汇处

当产品经理了解目标，理解环境，并尊重限制时，他们就有了制定出优秀的产品策略所需的所有输入，这种策略位于这些输入的交集处。

我的还原主义类比可能让人觉得这很简单，但让我明确一点，制定一个好的策略是非常非常困难的，这一点毋庸置疑。事实上，尽管我自信到能写这篇帖子，我并不自信总能找到正确的策略在实践中。这他妈的复杂。

我希望这一节还能传达的一个重要点是，PM需要广泛的“广度”来有效地将这些输入综合起来形成战略。对工程、用户体验、数据分析、金融、组织架构、运营、市场研究等有基本了解，会使你将这些输入综合起来的能力更有效，从而使你的战略更有可能成功实施。

我觉得许多产品经理会被这种现实吓到，然后通过专注于某个领域并且/或者将某个领域的思考外包给另一个团队（例如，“市场部会想办法来分发它”）来应对。我真的认为这种思维方式实际上会适得其反，并且会限制你的潜力。虽然听起来可能很吓人，但确实重要的是你要试着学习所有的东西。同时，用这样一个认知来缓解这种害怕的感觉，即了解所有的事情是不可能做到的。

原则 B：通过他人来完成所有事情

在火箭飞船的比喻里，你觉得产品负责人是哪一位？是那个在目标星球上插旗的那个人，还是飞船上的宇航员？

答案既不是这样，也不是那样。PM实际上是在地球上的任务控制团队。他们的工作是支持那些为任务冒生命危险的宇航员。当然，开发产品没有生命危险，但你知道我的意思。作为一名PM，你绝不能忘记，你所做的一切都是通过他人来实现的。

不好意思，你甚至还没搭上火箭 🚀。

等等一下，为什么那么多项目的文章都提倡项目经理应该成为多才多艺，包括编程、市场和做设计？

一种“不惜一切代价”的态度或心态并不会让你成为一位好的产品经理，它更让你成为一个好的员工。当产品设计师在编码、撰写支持文档或设计产品时，他们（假设）是出于这些任务阻碍了产品发布的关键路径。他们表现的是作为公司员工而不是产品经理的价值观。

每个人——而不仅仅是PM——都应该有这样的心态。如果一个工程师恰好也擅长市场营销，并且这是团队的瓶颈，他们也应该挺身而出帮忙。但这并不意味着他们因此就不再是工程师了。PM经常发现自己在做很多事，这是因为作为团队中唯一不负责开发工作的人，当团队进展受阻时，他们理应主动伸出援手，但这并不意味着这是他们作为PM的主要任务。

通过他人来完成所有事情是产品管理中的一项基本原则，为了更深入地探讨这一点，我们将会彻底改变这个比喻说法。比如，为了更深入地探讨，我们将会彻底改变这个比喻说法。

(Note: The last sentence appears to have a slight repetition, which could be streamlined further. However, following the provided expert suggestions precisely, here is the adjusted translation.)

通过他人来完成所有事情是产品管理中的一项基本原则，比如，为了更深入地探讨，我们将会彻底改变这个比喻说法。

瑞典条纹搭配得很好 瑞典条纹搭配得很好 产品经理就像体育队的教练

将项目经理的角色比作篮球、排球、足球等团队运动的教练，再没有更恰当的比喻了……这就是为什么这种类比如此贴切……

教练不自己上场

教练不上场。他们被雇佣来支持球队，并通过这样做来帮助球队提升个人和团队的表现。他们——无论是队员还是老板——都是通过胜利来衡量的。通常，是教练被解雇，而不是队员。

项目经理不直接参与建造、市场推广或支持任何东西。我们被雇用来帮助团队实现公司的目标。我们通过最大化团队的个人和集体潜力来实现这一点，方法是将所有人与产品策略对齐，并培养健康的团队氛围，（原则A）。通常，如果团队没有开发出优秀的产品，应该负责的应是产品经理，而不是整个团队。

一个教练的执教风格会根据他和球员们的技能水平而有所不同

第一次说 PM 就像体育教练时，你想到什么了？项目经理

并不是所有的教练和学员之间的关系都是平等的

你把教练视为家长，把队员视为孩子吗？还是说像勒布朗这样的球员在指挥教练？比如那些负责缠手绷带的助理教练？

例如，如果你是刚从大学毕业的产品经理，加入一个由有经验的老工程师组成的产品团队，你为什么要去担当领导角色呢？你不应该这样做——你没有足够的经验来支撑这一点。但这并不意味着你就没有用武之地。

PM需要强烈的自我意识来知道何时应该领导、辅助或合作自己的团队.

在上述背景下，“技能”是指人们所拥有的能力、经验、成就和工作态度的总和。我在我的职业生涯中是如何应用它的。

当我作为PM管理一群刚毕业的学生时，我会采取非常直接的领导方式。我会制定框架、目标，甚至项目的执行组织方式。这很合理，因为我有过成功的项目经验，而他们却没有。

当我与技能水平相当的团队一起工作时，我倾向于在所有关键决策上与团队合作，并争取每个人对策略和执行的支持。换句话说，项目经理应该在所有情况下都尽量合作，但在这种技能水平相当的情况下，合作尤其重要。

最后，当我与比我更有经验、更出色的团队合作时，我会退居为助理教练或培训师的角色。我会问自己，我能怎样帮忙？有什么低效的任务我可以接手，从而减轻他们的工作负担？我会扮演纯粹的支持角色。例如，我会先询问经验丰富的团队他们的愿景，然后通过提问来深入了解他们的基本原则和策略。然后，我会把所有这些信息整理成文档，并与他们确认，确保这准确反映了他们的愿景。到那时，我可以像自己制定这个策略一样，自由地将公司策略与之对齐。我仍然可以做好我的工作。

无论在哪种情况，项目经理（PM）仍然负责产品策略的发展，但他们如何实现这一目标的方式可以非常不同。

毫无疑问，不懂这种团队与项目经理之间的相对能力关系，是项目经理失败的主要原因之一。他们误解了情况，误以为项目经理天然就是迷你CEO，瞬间失去了团队的信任，而这需要十倍的时间才能重新获得团队的信任。

当团队获胜时，庆祝的是队员们而不是教练。

当团队获胜时，人们很少会提到教练。对于产品团队来说，情况也应如此。如果你们的团队做得非常出色，他们理应受到关注——不要抢了他们的风头。

教练要想有效，就必须知道每个球员在做什么

如果你连这个游戏规则都不懂，就别想带领团队。你需要对每个人的努力感同身受，并表示尊重。

这不仅仅是为了更深入地了解哪些容易构建，哪些困难构建。更重要的是理解什么是有趣且富有智力挑战的工作，而不是枯燥乏味和重复的工作。没有任何团队会觉得重复做之前做过的工作会受到激励。那就是工作变得只是为了薪水，随之而来的是工作本身变得缺乏创意和灵感的火花。

对于 PM 而言，尊重这一点会鼓励你创造能让团队成员成长并完成公司任务的项目环境。这样做的结果是每个人都有深刻的归属感和情感投入。

当一位出色的队长浮现时，教练们通常会退一步，让他们自己带领队伍。

很明显，勒布朗·詹姆斯是队长。他的队友都听他，也许韦德就不一定了。

作为一名教练，当你队伍中出现一个这样的领导者——一个能督促他人变得更好的人时，你就有了一个顶尖团队的基础。作为团队成员，听到教练说你没有做到位是一回事，但从一个与你一同努力的人那里听到同样的话则是另一回事。当你的队伍中出现一个这样的领导者，挑战他们做得更好，你便有了一个顶尖团队的基础。

在产品团队里，这个人通常是工程或UX的负责人。当这种情况出现时，感到幸运，然后努力让他们在团队中发挥更大作用。让他们不仅成为你的教练，也是你的联合创始人。

通常，这种情况下动态项目经理（PMs）将继续领导策略，而队长则负责执行部分。然而，项目经理也应开放地“放弃”策略，如果这能让队长感到真正的归属感和责任，并保持他们的参与度。这时候你得放下自己的架子。愿意当领导的人很少见，所以如果队长展现出领导力，抓住这个机会（但同时也要让他们负起责任）。

教练保证团队保持最佳竞技状态

教练并不会把所有时间都花在看录像回放上，他们还会和队员们一起制定策略，确保队员们经常练习，让他们在比赛中发挥得最好。

产品的对应团队是产品开发过程。无论你是纯粹的敏捷/Scrum拥护者，还是认为自己无流程（注：流程总是存在的，不管认不承认），或者介于两者之间——教练需要确保团队承诺采用一个能让他们发挥最好水平的流程。需要注意的是，每个团队与教练的最佳合作方式都是独一无二的。

教练激励团队的活力和心态

这会让许多产品经理感到不舒服，但每当看到团队对工作缺乏热情或显得疲惫时，我会督促产品经理改善团队氛围，推动团队氛围向更健康的方向发展。

这当然很难，因为人是复杂的。我们每个人做最好工作的动机不同：有些人需要鼓励，有些人需要挑战，有些人需要朋友，还有的人在这三者之间有不同的需求。项目经理需要找到一种方式来理解他们团队中每个人的动力所在——即他们个人的基本原则——然后基于这些原则，在他们的工作中赋予意义和目的。项目经理需要理解让团队成员动起来的东西，然后在工作中为他们的工作增添意义和目的。

这个概念可能会显得自我吹捧（但这类想法还是留给自己就好，比如“滚出我的大脑的PM!!!”），但它对于教练和PM来说是合适的。创建一个充满活力和承诺的团队是成功的关键，而一再实现这一点是优秀PM和领导者的最高境界。

第一性原理的关键在于，从长远来看，其他一切都无关紧要。

探索产品管理的基本原理可以发现，它需要左右脑同等程度的参与。这表明它既是艺术也是科学，也就是说，它既需要极度理性也需极度情感。

正是这两种思维方式的对立性让产品管理工作既复杂又充满激情，有时也会让人感到沮丧。

对于PM们来说，成功意味着平等尊重这两项原则。构思一个最大化对使命影响力的策略，并具备教练的心态，通过你们周围的人来完成这个目标。
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