以下仅代表个人观点，与单位立场无关。

他们说，好的设计师会爱上问题，而不是解决方案。我基本上是同意的，总是首先让新客户描述他们遇到的问题。

一两年前，有个客户来找我说：“我们的CEO试用我们的产品时，结果交易没成功，也没法看到交易的状态。所以客户能追踪自己交易的问题挺重要的，我们必须解决。”

你肯定已经发现了问题所在：他们的问题在于“用户没有这个工具可用。”

换句话说，那其实是披着解决方案外衣的表述。

但我们没能说服客户的首席执行官改变这一点。他却对“没有追踪器”的问题产生了好感。经过两年的努力之后，客户的团队意识到我们在第一周告诉他们的情况：他们试图解决的是产品问题，而不是客户的实际需求问题。

组织过于专注于交付和开发功能，而忽略了这些功能实际带来的价值，这就是所谓的“开发陷阱”。 — 莫莉·佩里，《逃离开发陷阱》

这绝不是唯一的一次，客户初次尝试描述问题最终导致定义了一个产品问题。事实上，我看到的大多数最初的问题陈述是某种“我们希望添加这个功能，你能帮助我们定义它吗”的变体。

这合乎情理，因为这些团队并非真正的产品团队，而是项目团队。他们被赋予一个产出目标，并仅在此范围内做出决定。由于形式因素的决定通常由高管利益相关者，例如客户的CEO来决定，他们直接跳到形状和规格的决定。

以输出为导向的团队围绕功能制定计划，这虽然营造了一种短期的虚假确定性，但从长期来看，这种做法却带来了更大的风险，因为这些输出与实际结果并无实质性关联。

因为团队被他们的利益相关者要求“建立一个追踪器”，“用户想要一个追踪器”成为了团队努力的核心理念。你可能在新闻中看到的其他用户需求包括“用户想要一个聊天机器人功能”、“用户想要一个仪表盘功能”或“用户愿意为他们的鼠标订阅付费服务”。

从根本上来说，这些团队在问的问题不是“我们的客户需要什么？”而是“这个产品还少了哪些功能？”

他们正在解决产品方面的问题。

当低成熟度的产品团队确实参与成果目标时，情况通常也好不到哪里去。诸如查询数量或邮件发送率之类的表面光鲜但缺乏实际意义的指标占主导，这使产品团队陷入最高度量化的形式中，而不是限制了他们选择最合适的渠道与客户接触。

一旦团队的工作被看作产品方向问题，就变得很难再改变这种看法。无论你怎样验证自己的想法，都不能告诉你你跑偏了。

当你问“用户想要仪表板有什么功能”时，你基本上听不到“用户不需要仪表板”这样的回答，除非你真的能读懂言外之意。

双正方相比其表亲双菱来说相对不那么出名，但其实更常见。

这种工作常常被称作用户体验作秀——确实是这样——但它可能会让经验不足的从业者感觉像是研究。毕竟，产品经理与客户交流，收集了反馈和功能建议，之后据此制定了路线图并排定了优先事项。你还能要求更多吗？

但这些功能交付都将导致[user experience rot]的累积，因为它们建立在解决“缺少功能”这一产品问题的基础上，而不是解决[customer problem]即用户无法实现其目标的问题。

当一个工作小组有了共同的目标和实现这些目标的方法时，它就变成了一个团队。 — 关于真正团队合作和可持续质量文化的深入理解

产品团队没有意识到他们在犯这个错误，因为这种思维方式已经深深地嵌入了产品经理用来处理问题的故事和功能方法中。甚至马丁·凯根也没有将“是否解决了用户的问题”列为四大风险之一的问题（“人们是否会购买它”是最接近的一个，但这与是否解决了用户的问题并不完全相同）。

相反，Cagan 将 UX 设计（最适合用来捕捉那个风险的功能）归类到了“易用性”中，许多产品经理也效仿他。

结果是，设计师在产品团队中花费的大部分时间都处理工具问题，而不是目标问题——如何使功能更易于使用，或者如何添加更多选项和设置。而由于每个工具问题都是团队自身造成的，解决这些问题的整体效果非常有限。

当然，设计师同样有罪，他们更喜欢解决设计问题而非客户问题。或许设计师更是罪大恶极，因为我们的行业结构围绕着激励设计师给其他设计师设计——用奖项来炫耀给同行看，用惊艳的作品集来吸引招聘经理。

软件开发人员也有自己的版本，这种现象；通过发布最小可行产品（MVP）来尝试了解客户需求，很快就会变成解决有趣的技术问题，却忽视了用户体验的改进，而未能显著改善用户体验。

制作这把刀肯定需要解决大量与产品、设计和工程相关的问题。但说实话，我真不知道它解决了什么客户问题。

因此，产品三元组的三个“腿”最终会各自设定目标，并为此争斗。优先级的设定过程变成了讨价还价：我们来解决这些问题，比如多少个产品问题，多少个设计问题，多少个开发问题。

当每个人都在为自己讨价还价的时候，就没有时间去体谅客户了。

结果是一个整个行业的产业，这些产品帮助员工解决问题以及过着类似生活方式的人。

“从客户需求倒推回去是一项庞大的工作。但这样能帮你节省更多时间。” — 杰夫·贝索斯

这个问题非常深奥。它已经深深影响了我们谈论产品的方式：产品“对客户有吸引力”这一概念框架已经影响了产品思维超过20年的时间。

事实上，没有产品是客户真正想要的。客户想要的是结果，而产品可以帮助他们达成这些结果。虽然任何成功的商品策略规划最终必须选择一个它想要参与的结果层次，选择在具体产品层面运作并且为了赶在资金耗尽前找到产品市场契合度而拼命努力是最无效的选择层面。

看这个关于基于假设的产品开发的幻灯片（https://www.youtube.com/watch?v=yl7g13_Un_I）

而不是根据利益相关者的要求来预测输出，产品团队需要从利益相关者希望达成的目标开始，然后从这些目标出发，倒推可能的发展路径来规划未来。

然后，你不必优先考虑功能特性，你可以选择 一个赌注，同时保持灵活性：下一步的选择能帮助我们最清楚地了解可行的发展路径是什么样的？

结果可能不会是最吸引人的应用。最终说服顽固客户的解决方案完全没有网站——因为他们的用户并不愿意访问网站。我们直接通过短信发送他们需要的信息。而且它构建迅速，测试成本低廉——最重要的是，它更好地让客户了解情况，而无需网站追踪器。而大多数客户根本不会访问该网站。